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第6章 市场认知流程（第1页）

第6章市场认知流程

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正如第1章所描述的，管理咨询在西方国家正在发生重大的变化。

21世纪第一个十年，基于人们对数字基础业务系统的过高估计，如B2B（企业对企业）和B2C（企业对客户）开始出现。

虽然这些大型企业具有包括了所有有形资产的丰富的生产设施，互联网创业公司有较高的市场比率，已经超过了一些大型企业。

但5～6年后，金融危机又使得国家经济显著衰退。

在这两次经济危机中，和其他服务行业一样，咨询市场受到了强烈的影响同样经历了类似的衰退。

与过去的几十年相比，管理咨询项目正在从战略导向为核心转向了重组和裁员。

2000年后的十年中，咨询成为一个瞬息万变的商业。

为了应对市场，咨询公司最小限度地对市场做出反应，甚至取消咨询预算，被迫降低其成本，解雇人员，或与其他公司进行合并。

许多咨询人员尝试着将他们之前的客户转移到私人和国有企业，企业内部的咨询人员如雨后春笋般出现，客户提出了期望和对咨询项目的控制权。

在许多行业，如软件、保险、汽车或电信，公司或多或少以更为专业的服务进入市场。

最终，高中毕业生和经济学毕业的学生逐渐对咨询工具熟悉，如SWOT分析、波士顿咨询公司矩阵、ArthurD.Little公司的生命周期的概念、迈克尔·波特的五力模型。

在以下几个方面，对咨询的需求变得更加具体明确：

·更加成熟和严密的建议。

·通过固定员工和人员租赁形成成本杠杆。

·关注与可靠的工作业绩相关的专业话题。

与此对比，亚洲也是如此。

咨询市场正在蓬勃发展，许多国家小型和中型的本地公司已成立，并继续呈现两位数的增长。

虽然都是专门的咨询业务，但是专业化的程度还不够，而且相关的服务同公司的核心竞争力相结合。

因此，对于刚发展起来的本土咨询市场，应该可以从西方较成熟的市场中得出这个结论。

为了预测未来行业发展，成功发展的经验教训可以很容易地从过去几年发生的重大变化中得出。

·通过增加重复的项目工作专注于特定的专业和发展，并具有信服的知识和经验基础。

·寻找、管理和留住优秀的人力资源，以满足更加复杂的挑战。

·一个精致的品牌战略与不断增长的关系和网络基础，确保您的市场占有率。

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